快速變化環(huán)境下的能力模型建構

近日光輝國際以4.25億美元收購合益集團（Hay Group）的新聞引爆了HR圈，有人甚至喊出了“這場收購，或許標志著能力素質模型為中心的人力資源管理時代的結束！”

不少HR朋友讓我對能力模型方法的應用前景發(fā)表看法，最近剛好受中國人民大學孫健敏及徐世勇教授的邀請，為他們的博士生和碩士生做過一次專題講座，我就不妨借此機會做一個點評。

▌互聯(lián)網+企業(yè)需要能力模型嗎？

答案是肯定的。事實上有很多人是不適合到快速變化的互聯(lián)網+企業(yè)工作的，而且這些人在能力特征上有一定的共性。這就說明互聯(lián)網+企業(yè)在人才招聘上還是需要一定的用人標準的。

的確，互聯(lián)網+企業(yè)由于變化較快，不一定做精細的能力模型，但企業(yè)的人才標準還是需要明確的。如果要做能力模型的話，我認為宜粗不宜細。

根據我的觀察并運用希典的TOPS能力分類體系，我認為互聯(lián)網+企業(yè)的人才通常需要具備以下能力素質要求：



在任務和結果（Task/Outcome）管理能力方面：

分析和解決未知問題的能力，而不是依賴經驗就可以解決的
創(chuàng)新和適應變化的能力
更加客戶導向，更能理解客戶的真實需求、更能與客戶溝通，畢竟用戶體驗為王

在人際或者團隊（People）管理能力方面：

能很快地發(fā)揮他人所長、具有高度團隊合作精神的，在快速變化中個人能力永遠是不足的
擁有非權力影響力（互聯(lián)網+企業(yè)組織通常是扁平的，等級觀念不強、平等；更需要跨部門合作）

在自我（Self）管理能力方面：

快速學習和適應的能力
激情和內驅力

▌能力模型是對傳統(tǒng)工作分析方法的發(fā)展

當初能力模型之所以流行，主要原因就是針對傳統(tǒng)工作分析（JA，Job Analysis）方法的2個局限性，即傳統(tǒng)工作分析方法的前提是假定工作崗位要求的固定不變的，而且都是基于成熟的崗位而很少適用于其職責需要不斷變化和完善的新生崗位。

正因為此，能力模型方法一般特別強調能應變的通用能力素質、而非僅適用于特定崗位要求的專業(yè)知識和經驗等。事實上，正是那些通用的能力素質驅動員工應對不斷變化的工作崗位要求并持續(xù)積累新角色所要求的最新專業(yè)知識和經驗。



在此，大家尤其需要區(qū)分能力模型原文的兩種說法：Competency Modeling和Competency Models。前者指的是建模的方法，后者是建模的成果。具體的能力模型可能適合于特定的企業(yè)或崗位，但建模的方法論可以適用于更廣泛的組織和情景、而且是與時俱進并能經得起時間檢驗的。

▌能力模型方法論和組織發(fā)展（OD）原則

近幾年筆者參與多家全球500強公司的能力模型項目并贏得了客戶的高度認可，其中一個成功要素是：客戶尤其是直線經理投入足夠時間參與到能力模型的提煉過程。其實這也很符合Flawless Consulting一書所提倡的咨詢原則：顧問和客戶的責任是對等的，各自都須承擔50%的項目成功責任。顧問或外部專家是方法論的專家，需要結合企業(yè)組織內部的內容專家（Subject Matter Experts）才能將能力模型的項目做好。這也是組織發(fā)展OD的基本原則。

作者|梁開廣，希典咨詢董事總經理/資深顧問，美國歐多明尼大學工業(yè)組織心理學博士
來源|希典咨詢\學習生態(tài)圈
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