【思考】人力資源部在公司的貢獻(xiàn)究竟在哪？
小微導(dǎo)讀
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，很多做人力資源的人問(wèn)過(guò)我，當(dāng)然也包括了一些在中小企業(yè)做HRD的同行。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一百個(gè)人有一百零一種答案。 針對(duì)人力資源部這個(gè)部門(mén)的叫法，每個(gè)公司都不盡相同，有人力資源部，有人事部，有行政部，有人事行政部，有行政人事部。雖然他們的叫法不盡相同，但都在執(zhí)行人力資源的職能。那人力資源部的職能是哪些呢？
我們先對(duì)這個(gè)問(wèn)題作一次盤(pán)點(diǎn)（此次盤(pán)點(diǎn)是從人力資源的六大模塊來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的，可能盤(pán)點(diǎn)的不全，但我個(gè)人認(rèn)為包含大部分）：
2、進(jìn)行人員的招聘與配置工作，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源規(guī)劃，參照公司的組織架構(gòu)，依據(jù)公司的招聘計(jì)劃來(lái)實(shí)施人員的招聘與配置工作；
3、進(jìn)行人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作，這個(gè)工作同樣是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源的規(guī)劃而做的，同時(shí)參照公司的人才梯隊(duì)建設(shè)、員工的發(fā)展晉升通道，依據(jù)公司的培訓(xùn)體系來(lái)實(shí)施；
4、解決員工生存與發(fā)展所必須的薪酬與福利問(wèn)題，讓員工在公司里能充分發(fā)揮其主動(dòng)性和主觀能動(dòng)性；
5、為解決員工在公司從業(yè)的能力發(fā)揮問(wèn)題，即績(jī)效問(wèn)題；
6、建立適應(yīng)且適合公司發(fā)展所需的企業(yè)文化，建立公司與員工和諧發(fā)展的員工關(guān)系體系。
當(dāng)然，從人力資源的六大模塊當(dāng)中滋生出了很多其他的職能。隨著社會(huì)的發(fā)展，各個(gè)崗位的分工越來(lái)越細(xì)化，人力資源的工作也在不斷地分化，職能的分工也不斷地變化著。于是產(chǎn)生了人力資源三支柱，又稱(chēng)三大支柱——COE、BP、SSC。
HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?/span>，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，為HRBP提供技術(shù)支持。他的角色首先是設(shè)計(jì)者，是運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性；其次是控制者，管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)；第三才是技術(shù)專(zhuān)家，對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。
HR BP是人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴，他的角色首先是戰(zhàn)略伙伴，在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。其次是解決方案集成者，集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案。第三是HR流程執(zhí)行者，推動(dòng)HR流程、支持人員管理決策。第四是變革推動(dòng)者，扮演變革的催化劑角色。第五是關(guān)系管理者，有效管理員工隊(duì)伍的關(guān)系。
HR SSC定位于員工呼叫中心，他的角色首先是員工呼叫中心，支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求。第二是HR流程事務(wù)性處理中心，支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）。第三是HR SSC運(yùn)營(yíng)管理中心，提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。同時(shí)HR SSC是HR效率提供的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。
無(wú)論公司的發(fā)展到任何階段，也無(wú)論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做的如何的好，都離不開(kāi)人來(lái)完成。或許有人會(huì)說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)在大范圍內(nèi)實(shí)行了機(jī)器代替人工。誠(chéng)然，現(xiàn)階段甚至在將來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間機(jī)器會(huì)代替部分的人工工作，但絕對(duì)不是全部。于是乎工作還要人來(lái)完成，離開(kāi)人都是空中樓閣的建立。于是人力資源部對(duì)公司的貢獻(xiàn)是圍繞著人來(lái)運(yùn)作的，離開(kāi)人，人力資源也就失去了存在的價(jià)值。
既然我們都知道企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，那么人從哪里來(lái)？
我們不是女?huà)z，會(huì)點(diǎn)泥成人；我們不是創(chuàng)世者龐德，能用樹(shù)皮造人；我們不是薩拉潘代，會(huì)造石人、鐵人和泥人；同樣的我們也不是創(chuàng)世者喬奧克，可以用泥土和雜草造人。我們只有招人，為公司的發(fā)展招人，招到能給公司作戰(zhàn)略規(guī)劃的人，能讓公司戰(zhàn)略實(shí)施的人，能開(kāi)拓業(yè)務(wù)的人，能為公司產(chǎn)品占據(jù)廣袤市場(chǎng)的人，能為公司核算成本及收益的人，能為公司生產(chǎn)的人，能實(shí)現(xiàn)品質(zhì)保障的人，能研發(fā)新產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)需要的人……，所以招人是公司人力資源的第一個(gè)貢獻(xiàn)；
人力資源的第二個(gè)就是用人，所有的人招過(guò)來(lái)后不是沒(méi)有目的的，其根本目的就是用來(lái)用的。哪怕招過(guò)來(lái)的人只是用來(lái)看的，用來(lái)花公司的錢(qián)，那也是一種用途。那怎么樣才能把人用好呢？我們做一個(gè)這樣的假設(shè)，假如一個(gè)初中未畢業(yè)一直生活在農(nóng)村里的大媽?zhuān)阕屗ス芾砉荆瑫?huì)不會(huì)成功？有可能，但生活中的陶華碧畢竟是少之又少的人。當(dāng)然，你讓一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士去掃大街，他能不能掃的好？有可能，但能把自己的尊嚴(yán)放下來(lái)的人屈指可數(shù)。于是我們想到了一個(gè)詞——專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。把適合該崗位的人放到該崗位上去，讓他發(fā)揮自己的光和熱。這是用人的第一事項(xiàng)。
第二、當(dāng)該崗位的人工作不積極、不認(rèn)真或做事沒(méi)有達(dá)到效果，我們用什么方法來(lái)使其發(fā)揮自己的知識(shí)體系和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用呢？人們往往想到的是績(jī)效管理和績(jī)效考核（申明：績(jī)效管理涵蓋了績(jī)效考核的內(nèi)容）。沒(méi)錯(cuò)，績(jī)效管理與績(jī)效考核能在某一種層度上激發(fā)員工的積極性，但當(dāng)績(jī)效考核失去了其激勵(lì)作用時(shí)，人們又怎么辦呢？這個(gè)問(wèn)題還會(huì)回到馬斯洛的五大需求上來(lái)。股權(quán)激勵(lì)、績(jī)效管理、與員工溝通探其終極目標(biāo)就是在于用人，在于如何將人用好。
第三、我們知道，企業(yè)之所以開(kāi)企業(yè)，是為了持續(xù)穩(wěn)定性營(yíng)利。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，首先就必須在市場(chǎng)上占有一定比例的份額。所以誰(shuí)都在不斷地從同行獵挖一些人才，與此同時(shí)不使自己的人才給同行獵挖走。在這里我們就想到了一個(gè)新的問(wèn)題：每個(gè)公司都在不斷地培養(yǎng)新人，培養(yǎng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，其目的在于什么？絕對(duì)不會(huì)是為了給同行培養(yǎng)人才，也絕對(duì)不是說(shuō)所謂的為國(guó)家、為社會(huì)培養(yǎng)多少人才，而是為了讓那些人才的技能得到提升，從而讓他們?yōu)楸竟緞?chuàng)造大于他們現(xiàn)在給公司所帶來(lái)的價(jià)值。不論歲月的流失，人員的更迭，只要公司有那么一套培訓(xùn)體系在，只要公司還真正按照自己的培訓(xùn)體系來(lái)執(zhí)行，而且執(zhí)行到位的話(huà)，他都是讓自己更好地使用這些人的能力，提高他們?cè)诠舅a(chǎn)生的價(jià)值，所以培訓(xùn)也是人力資源用人這一貢獻(xiàn)的行為之一。
人力資源的第三大貢獻(xiàn)在于棄人（在此可能會(huì)有很多讀者和HR從業(yè)人員不認(rèn)同，會(huì)認(rèn)為是留人，認(rèn)為公司做好員工關(guān)系是為了留人，本文的作者個(gè)人認(rèn)為HR的第三大貢獻(xiàn)在于棄人）。首先我們來(lái)看一個(gè)原理：彼得原理，大家都知道什么叫彼得原理。那好，當(dāng)一個(gè)員工出現(xiàn)了這種彼得現(xiàn)象的時(shí)候，我們?cè)撛趺崔k？我們要么就把他留在公司，終其所老，那老了以后呢，他該棄甲還鄉(xiāng)了吧。那請(qǐng)問(wèn)棄甲還鄉(xiāng)是棄還是留呢？如果該員工沒(méi)有留在公司，而是去了同行，那他還是棄了吧（不管是公司是被動(dòng)的棄人還是主動(dòng)的棄人，總之最后都是棄了）。
其次，新入職的人員在試用期內(nèi)不符合公司的發(fā)展或與公司的文化格格不入時(shí)，公司的掌舵者是不是要HR人員提供有利于公司的所有證據(jù)然后讓HR伙伴們?nèi)プ鰤娜?，把該員工辭退，答案是肯定的，這還是棄人。
再次，老員工在原來(lái)的職位或新的工作崗位上，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)都不能實(shí)現(xiàn)公司對(duì)其的期望價(jià)值時(shí)，公司的掌舵者還是要求HR伙伴們?nèi)プ鲞@個(gè)壞人，要求HR伙伴們?nèi)マo退這個(gè)員工，唯一不同的是怎么樣辭退這個(gè)員工才能使公司的損失降到最低，怎么樣辭退才能讓員工不帶著情緒離開(kāi)。
再次，有些員工在公司里一直兢兢業(yè)業(yè)，從未犯過(guò)錯(cuò)，但如果有一天因他的過(guò)錯(cuò)讓公司損失了，而且這個(gè)損失有可能是致命性的問(wèn)題，那這個(gè)時(shí)候RH伙伴們還是做壞了，又實(shí)現(xiàn)在其棄人這一價(jià)值。
最后，我們假設(shè)某一個(gè)員工一直和公司發(fā)展一起發(fā)展，也從未出現(xiàn)過(guò)彼得原理的現(xiàn)象，公司也一直供奉著他，到了他離開(kāi)這個(gè)世界的一天才讓他離開(kāi)了公司，那我們能不能把這種現(xiàn)象作為一種棄人呢？我個(gè)人認(rèn)為可以定義為用人和棄人兩大貢獻(xiàn)同時(shí)存在，其用人的貢獻(xiàn)到了終點(diǎn)，同時(shí)他棄人的貢獻(xiàn)才剛剛開(kāi)始。
綜上關(guān)于棄人之說(shuō)的述，無(wú)論在何種情況下棄人，都是隸屬于棄人這一大點(diǎn)上，唯一不同的在于何時(shí)棄，怎么棄。
洋洋灑灑寫(xiě)了那么多，我個(gè)人認(rèn)為人力資源部的真正價(jià)值或真正貢獻(xiàn)就在于三點(diǎn)：招人、用人和棄人方面。僅此三點(diǎn)，絕無(wú)他語(yǔ)。
來(lái)源：三茅人力資源網(wǎng) 肖子涵