沒有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及發(fā)揮員工創(chuàng)造力的時候，如何用好這些管理工具？
讓目標(biāo)在執(zhí)行中不走形，公司們從來都沒有放棄這樣的愿望，但當(dāng)他們用KPI的方式管理績效時，最終會發(fā)現(xiàn)往往容易偏離建立目標(biāo)的初衷。
你一定聽過“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個觀點(diǎn)的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎，他在自己寫的相關(guān)書籍中力述KPI的弊端以及它是如何一點(diǎn)一點(diǎn)毀掉索尼的：它讓研發(fā)人員為了外部動機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都被輕視；為了完成業(yè)績考核，幾乎所有人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……
KPI行不通的時候，如何驅(qū)動一個上千乃至上萬人的團(tuán)隊(duì)在一起有效工作？試試OKR吧。
OKR是什么？
英特爾最早提出了一個既不讓目標(biāo)迷失，也能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），它和KPI一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果的達(dá)成，區(qū)別在于，OKR更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如豌豆莢、知乎、領(lǐng)英等以知識勞動力為主的公司也已經(jīng)使用了不短的時間。
OKR對員工的工作會帶來什么影響？
加入豌豆莢前，范懷宇曾在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司工作過。當(dāng)時他的團(tuán)隊(duì)正在做一款有社區(qū)氛圍的聊天工具，且接到了“產(chǎn)品要在一年后達(dá)到10萬用戶量”的KPI。為了達(dá)成目標(biāo)，他和團(tuán)隊(duì)設(shè)計出了很多具有增長性的功能點(diǎn)，比如設(shè)置積分和獎品頁面，也因此吸引了一些沖著獎品來的用戶。
“但這些人其實(shí)根本不是我們的目標(biāo)用戶?！狈稇延钫f。最終他們完成了10萬的增長目標(biāo)，但那些非目標(biāo)用戶的進(jìn)入，攪亂了產(chǎn)品原本的社區(qū)氛圍，反而使一些目標(biāo)用戶棄用了產(chǎn)品。
“10萬用戶量”這個目標(biāo)有問題嗎？范懷宇說把一個新上線的聊天工具在一年內(nèi)做到這個量，這在行業(yè)中是一個普遍要求——除此之外，公司并沒有更好地評估他們工作的辦法。因此，用戶量原本只是證明產(chǎn)品發(fā)展好壞的指標(biāo)之一，卻因?yàn)榭闪炕远兂闪丝己斯ぷ骺冃У奈ㄒ恢笜?biāo)。
范懷宇在加入豌豆莢后開始在OKR管理模式下工作。在剛剛過去的一年里，他完成了一個名為“豌豆莢一覽”的移動閱讀器的設(shè)計和上線。他給自己定的目標(biāo)是“通過對產(chǎn)品的設(shè)計和實(shí)施，讓用戶賞心悅目，輕松劃動就可以看到很多內(nèi)容”，為了達(dá)到這個目標(biāo)，他定了兩個關(guān)鍵成果：審核下屬的設(shè)計工作、讓每個人都明確自己的工作要能保證產(chǎn)品的性能。
看起來有點(diǎn)空洞？其實(shí)那些你覺得沒規(guī)定清楚的地方正是可以創(chuàng)新的空間。范懷宇并不需要制定一個“一頁顯示90個內(nèi)容”的KPI去管理設(shè)計師的工作，他讓他們自己想辦法去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“賞心悅目”“輕松滑動”“能看到很多內(nèi)容”這些主觀性目標(biāo)。為此，設(shè)計師們曾想過用高密度的排列來呈現(xiàn)內(nèi)容，也嘗試過美觀但字很少的設(shè)計。
A. 5點(diǎn)了解OKR和KPI的區(qū)別
KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現(xiàn)實(shí)情況是，很多工作是無法被簡單量化的，而這些工作往往決定了一家公司的創(chuàng)新空間。但這也并不代表OKR就可以全面取代KPI，兩者在不同情況下各有優(yōu)劣。事實(shí)上，沒有一種十全十美的管理模式，說到底，人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運(yùn)用這些管理工具開展更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關(guān)鍵。
1. KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么
KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。
2. 相對于KPI，OKR對員工更有激勵作用
從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅(qū)動，而OKR屬于自我驅(qū)動。在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，而OKR的模式是，每個員工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互討論的時間
由于每個人的OKR都是自己構(gòu)想，然后和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標(biāo)很重要。不僅如此，由于每隔一段時間要對OKR重新檢驗(yàn)，也促進(jìn)了上司和下屬的交流。
4. KPI強(qiáng)調(diào)完成，OKR鼓勵創(chuàng)新
KPI追求100%的達(dá)成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意KR（關(guān)鍵成果）的完成度，因?yàn)镺KR并不直接跟績效掛鉤。
5. OKR能更好地保障公司的經(jīng)營初衷
很多目標(biāo)都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗(yàn)，KPI的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達(dá)成目標(biāo)而制定出可量化的衡量指標(biāo)。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去接近并達(dá)成共同的目標(biāo)。
B. 哪些公司、部門適合OKR？
1. 創(chuàng)新驅(qū)動的公司／崗位
主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高技術(shù)公司。喬布斯曾說：“1個好的工程師能抵1萬個一般工程師。”好的工程師，就是德魯克講到的知識型工作者，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。用工作時長、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只會讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵冒險、用自己的方式解決問題的管理方式會更對這種知識型工作者的胃口。
相對而言，那些工作性質(zhì)原本就很機(jī)械的公司和崗位就不怎么需要OKR。比如流水線上的員工或者公司的銷售部門，他們的工作目標(biāo)和完成方法已經(jīng)定義得很清楚了，并且不需要做多少創(chuàng)新，每天得生產(chǎn)或銷售多少件產(chǎn)品、質(zhì)量要求多高、廢品率多少……完成這些可以量化的指標(biāo)就夠了。對這些職位而言，KPI可能更適合。
2. 中等規(guī)模以上的公司
當(dāng)公司規(guī)模只有幾十個人的時候，所有的人都能相互認(rèn)識和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會因?qū)訉愚D(zhuǎn)述而走形。但當(dāng)公司逐漸成長，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時候引入OKR管理的。
另外，相對于扁平化的公司，層級多的公司更適用OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。
3. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司
轉(zhuǎn)型意味著公司要以不同以往的方式經(jīng)營舊生意或創(chuàng)造新生意。通常，這種創(chuàng)新的壓力都落在公司的CEO一個人身上，其他人都在扮演執(zhí)行的角色。撇開一個人的創(chuàng)新能力有限不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險將是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會被討論，OKR能提供這樣一種溝通方式。
C. OKR執(zhí)行過程中需要注意的四件事
1. 如果過程中有偏離和分歧，誰做最后決定？
最好成立一個OKR項(xiàng)目委員會，或是由HR去推動和操作這個項(xiàng)目。“我們內(nèi)部成立了一個OKR推動委員會，成員包括管理層，以及技術(shù)、運(yùn)營、市場等對這個工具熟悉的人?！敝跞肆Y源總監(jiān)段曉慶說。當(dāng)一些部門的KR寫得不夠清晰或是和公司層面的O偏離、部門間的O出現(xiàn)分歧等狀況時，都需要這個委員會來調(diào)節(jié)。
2. 制定OKR有時限嗎？
OKR的制定自上而下，由管理層制定出公司的目標(biāo)，以及做哪些事可以達(dá)成目標(biāo)。之后分配到各個部門去細(xì)化并制定自己的OKR。整個過程最好能在一周內(nèi)完成，不要拖沓，因?yàn)镺KR的特點(diǎn)就是定時反饋隨時調(diào)整，沒有一成不變的OKR。
3. 多久反饋一次OKR最合適？
一般來說，每個季度復(fù)盤一次比較合理。復(fù)盤的內(nèi)容包括對上一季度的KR完成度和O的實(shí)現(xiàn)度打分，分值在0至1分。除了分?jǐn)?shù)制，顏色也是一種區(qū)分方式。領(lǐng)英用綠色代表輕松完成，黃色是差一點(diǎn)完成，紅色是沒有完成。復(fù)盤是為了了解員工的實(shí)施情況。
另一個需要檢查的工作是KR和O的關(guān)系。范懷宇就曾遇到過KR都做到，但O沒有實(shí)現(xiàn)的狀況，這說明一開始制定的KR就不切實(shí)際，不能真正支撐O的達(dá)成。
基于上面兩種考量維度，就可以制定下一季的OKR?！懊總€季度我都會想原本的KR是否需要調(diào)整？有沒有哪些新的方法可以去實(shí)現(xiàn)O這個目標(biāo)？”范懷宇說。有時，不用等到季度末，如果你在上個季度就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，工作中可以隨時修正你的OKR。
4. OKR并不直接和獎金掛鉤
考核時把OKR作為主要的參考對象，并不代表它是最終績效考核的唯一指標(biāo)。KPI的分?jǐn)?shù)越高，員工能拿到的獎勵越多。OKR則在一定程度上相反，如果都是滿分說明你的目標(biāo)可能定得偏低。
實(shí)行OKR管理的公司普遍采用的考核體系是360°環(huán)評。比如領(lǐng)英中國的總經(jīng)理在考核領(lǐng)英HR團(tuán)隊(duì)時，除了考核這個團(tuán)隊(duì)到底做了哪些事——這些事項(xiàng)之前都已在OKR中列出了，還會和公司的公關(guān)、營銷、銷售部門去聊，看HR部門做的事情對其他部門的幫助到底如何，再做出最終評定。
德勤人力資本團(tuán)隊(duì)華南區(qū)總監(jiān)楊濤告訴我們，德勤的HR對員工做環(huán)評時，會對該公司人的主管做詢問，問題包括“你是否愿意用自己的錢為ta支付最高的獎勵”“ta是否有表現(xiàn)不佳的經(jīng)歷”等，這些問題的選項(xiàng)都分為5級程度，具體案例中還可以根據(jù)公司的人力資源模型加入更多元的考量因素。
當(dāng)然，也有將OKR的表現(xiàn)跟薪酬體系匹配起來的做法，比如Google。這家公司會依據(jù)工程師在OKR中的不同創(chuàng)新行為和成果拉開薪酬差，同一級別的工程師薪酬可能差上數(shù)倍。
來源：學(xué)習(xí)生態(tài)圈
作者：吳洋洋