13位企業(yè)大佬的用人狠招，招招受用！
企業(yè)中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。
在具體實(shí)踐中，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣用人？HR寶寶們跟小U一起看看這13位大佬是如何選人、育人、留人的吧！
優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺(tái)是上海天柏科技憑借十多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的一套人才管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個(gè)性特質(zhì)，快速測查知識(shí)技能。以“崗”為核心的測評，立體體現(xiàn)勝任能力，智能推送提升方案。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺(tái)運(yùn)用大數(shù)據(jù)，立體展現(xiàn)人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業(yè)人才發(fā)展。1、我永遠(yuǎn)不選最好的員工，只選最合適的員工。選最好的員工是個(gè)災(zāi)難。我喜歡這樣的人，他會(huì)說：I am a man，我有缺點(diǎn)，但我想努力；我有夢想。我討厭人說This is a job……智商高的人情商一般都低。2、不要完美的人。馬云在接受記者采訪時(shí)不止一次說，好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定是個(gè)“好老師”。“好的年輕人是被發(fā)現(xiàn)，然后被訓(xùn)練的。你不可能找到一個(gè)完美的人。你找到的是一個(gè)有毛病的人，因?yàn)橛忻。圆判枰銕退！?/section>3、如果你希望公司穩(wěn)健發(fā)展，盡量少從外面“挖”高層人員，多花時(shí)間招聘優(yōu)秀年輕人，訓(xùn)練他們。好東西是需要時(shí)間的。4、唐僧是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，對自己的目標(biāo)非常執(zhí)著；孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強(qiáng)；豬八戒雖然懶一點(diǎn)，但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實(shí)地的上班。這四個(gè)人合在一起形成了中國最完美的團(tuán)隊(duì)。谷歌首席人才官拉斯洛?博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力資源部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，首次公開了作為《財(cái)富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下即為其中之一：很多公司留不住最優(yōu)秀和潛力最大的員工，因?yàn)樗麄儗接幸环N錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。谷歌認(rèn)為，薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平，個(gè)人的薪酬之間應(yīng)該有巨大的差異。人和人是不一樣的，凡人中間有能人。我的原則是少用能人。這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會(huì)是好樣的，但作為企業(yè)管理者卻不合適，因?yàn)槟苋讼矚g打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時(shí)，對企業(yè)的傷害也是很大的。對一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的影響往往來自這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，他才是一個(gè)組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心影響要素。一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，同樣一批員工，做出的成績可能截然相反。Leader定生死！1、雷軍組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，前半年花了至少80%的時(shí)間找人，最后建立了小米的7人核心團(tuán)隊(duì)。公司成立之后，他每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時(shí)在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。2、不設(shè)置任何KPI考核機(jī)制。雷軍認(rèn)為，優(yōu)秀的人才擁有主動(dòng)創(chuàng)造與勞動(dòng)的原動(dòng)力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。1、要看到干部的長遠(yuǎn)性，不要總抓住缺點(diǎn)，要給予改正的機(jī)會(huì)；2、干部要嚴(yán)格控制自己的欲望，要看長遠(yuǎn)利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會(huì)仿效，也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。1、“折騰是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)”柳傳志認(rèn)為，培養(yǎng)人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是實(shí)踐——認(rèn)識(shí)——再實(shí)踐——再認(rèn)識(shí)的過程。在培養(yǎng)人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業(yè)的管理人才。比如在培養(yǎng)楊元慶和郭為時(shí)，柳傳志硬是前前后后“折騰”了他們十幾年，一年一個(gè)新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。在柳傳志看來，培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才與培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時(shí)候，對于一個(gè)裁縫學(xué)徒來說，不應(yīng)該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應(yīng)該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。對人才要一步步培養(yǎng)，這需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不能一口就吃成個(gè)胖子。這就是被柳傳志稱為“扎鞋墊”與“做西服”的人才培養(yǎng)理論。俞敏洪：小企業(yè)不要用太強(qiáng)勢的人小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分，小企業(yè)最好不要用太強(qiáng)勢的能人，尤其是倚重一個(gè)能人，否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)；但大企業(yè)就可以用強(qiáng)勢能人，因?yàn)橥瑫r(shí)用很多能人，之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華，保持人才心態(tài)平衡，企業(yè)才會(huì)穩(wěn)定，這樣才能把事情做大。周鴻祎：創(chuàng)業(yè)公司五類人不能用張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。周鴻祎還認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司用人有三大誤區(qū)：1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往后看，不能向前看。3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據(jù)了不能勝任的崗位。郭臺(tái)銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都愿意全力以赴。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)感謝你。李彥宏列出了百度選用人才時(shí)基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：1、有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會(huì)順利完成工作任務(wù)。在百度，新人可以犯錯(cuò)，但是經(jīng)過“點(diǎn)撥”之后，不能再犯同樣的錯(cuò)誤。“一點(diǎn)就通”顯示出新人的能力和潛力。2、認(rèn)同不認(rèn)同公司文化？百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險(xiǎn)，不愿意在高速成長的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。張瑞敏說：“什么是人才？做得了事，吃得了虧，負(fù)得了責(zé)！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費(fèi)人才。敢用疑人，會(huì)用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。”萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林對于人才一向不惜重金，無論是萬達(dá)電商，還是萬達(dá)百貨，乃至創(chuàng)建萬達(dá)學(xué)院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達(dá)的發(fā)展，讓我深深體會(huì)到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：正和島
轉(zhuǎn)載：智聯(lián)教育
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