HR成長之道：荷爾蒙理論
HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。HRBP轉(zhuǎn)型與成長有沒有好的方法？什么是HRBP？那么今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。
優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺是上海天柏科技憑借十多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的一套人才管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質(zhì)，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現(xiàn)勝任能力，智能推送提升方案。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺運(yùn)用大數(shù)據(jù)，立體展現(xiàn)人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業(yè)人才發(fā)展。HR無論是跟我們的業(yè)務(wù)線，還是跟我們平行的職能線，或者跨部門的溝通，其實(shí)這一過程都會穿插著一個荷爾蒙理論。荷爾蒙理論就是說，你要把你的服務(wù)對象或面對群體當(dāng)成是你的另一半。大家回想一下，你在談戀愛的時候，無論是女生還是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨對方想要的東西？就是荷爾蒙理論的基本邏輯。當(dāng)你把對方的需求挖掘出來之后，你就是要按照他能接受的方式反饋和傳遞給他，然后盡量滿足他。當(dāng)然，后面再會提另外一個層次，起主導(dǎo)作用或施加影響，這是一個循序漸進(jìn)的過程。2、HR轉(zhuǎn)型三點(diǎn)準(zhǔn)備——技能、心態(tài)、思維模式HR轉(zhuǎn)型前，我們大概應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備呢？第一個你所具備的技能，第二個為轉(zhuǎn)型你準(zhǔn)備了什么心態(tài)，第三個思維模式確實(shí)需要去改變，你所在的這個部門的思維模式現(xiàn)狀是什么樣子的，你就要變成什么樣子的，這一點(diǎn)是非常重要的。在轉(zhuǎn)型中，大家一直在提好多問題，這個不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具來達(dá)成你所表達(dá)的技巧，最后輸出你想要的結(jié)果。這個很重要的，還有業(yè)務(wù)理解力，可以理解為是偏業(yè)務(wù)方向的一些專業(yè)板塊的深度的一個知識儲備。轉(zhuǎn)型中最大的一個亮點(diǎn)，也是最大的一個難點(diǎn)，就是博弈。在博弈的過程，就是作為HR，如何去跟這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平衡，去壓這個翹翹板，何時你占上風(fēng)，何時他占上風(fēng)。這也是一個影響力和主導(dǎo)力在進(jìn)行波動的一個周期。 3、HR如何支持銷售團(tuán)隊(duì)——找到key man在企業(yè)當(dāng)中，銷售團(tuán)隊(duì)比技術(shù)團(tuán)隊(duì)最難服務(wù)，因?yàn)殇N售體系的這些sales，他們的關(guān)注點(diǎn)會比較發(fā)散。如果你服務(wù)的是銷售團(tuán)隊(duì)，你必須要按照銷售的思維，調(diào)整自己的這個心態(tài)。假如以招聘入手，銷售團(tuán)隊(duì)一般具備什么樣特點(diǎn)，你要去自己去羅列，然后找到銷售團(tuán)隊(duì)你所服務(wù)的區(qū)域里面最核心的key man(決策人)，你要主動找他們?nèi)ソ涣鳎貏e是key man，而不是所有人，這是你做好一個轉(zhuǎn)型之前的一個準(zhǔn)備。然后，對影響整個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略人才的進(jìn)出做一個盤點(diǎn)，是對你所服務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做一個盤點(diǎn)，接著就是要去跟他們?nèi)ソ涣鳎纯此麄冃哪慨?dāng)中期待的HR的角色到底是起什么樣的一個作用，再回過來調(diào)整自己。4、HR轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)——學(xué)會博弈和共情轉(zhuǎn)型中容易遇到哪些問題？我個人的感受是，無時不在的貫穿在這個我們的業(yè)務(wù)線之間的“博弈”，在這個博弈過程中，荷爾蒙理論有一個致命的共性特征，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)可能不一定理解，就是你如何跟他產(chǎn)生共情。我們要主動去融入到他的團(tuán)隊(duì)里，這一點(diǎn)是很重要的。假如說你服務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是銷售團(tuán)隊(duì)，他們核心KPI緯度你得知道，KPI有幾個緯度？一定是業(yè)績、利潤，還有一些跟人和管理相關(guān)的一些因素，比如說流失率、人均產(chǎn)能、梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，這肯定是他們KPI最核心的幾個緯度。那客戶有哪些地方來產(chǎn)生？如果他特別關(guān)心他的客戶群，比如說我想擴(kuò)大我的客戶群，或者說我想調(diào)整我的客戶群，我想做我的產(chǎn)品配比做一個調(diào)整，包括這些人我的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。我要招人，我要淘汰，這涉及到人才盤點(diǎn)。人均產(chǎn)能流失，就是我們也要關(guān)注他們在想什么，而他們想出來比如說，去關(guān)注管理團(tuán)隊(duì)的時候，管理客戶的時候又通過哪些方式一個是展業(yè)一個是維護(hù)。5、HRBP的價值體現(xiàn)——學(xué)會競品分析當(dāng)然，這部分還能細(xì)分下來，比如說當(dāng)?shù)氐囊恍└偲罚偁帉κ忠恍┕镜囊恍┓治觥?/section>我相信在業(yè)務(wù)線的一些這個負(fù)責(zé)人他們肯定是有這種意識的，但是不一定是非常全面的。那HRBP的價值就來了，你要替他去分析競品，這個競品的緯度可以有很多種，我自己是做過非常完整的競爭對手的市場分析報告的。比如你可以跟PR或者是market部門做一些PK，做他數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)的一個投放和分析，在這個過程中，當(dāng)然我們是以客戶這個角色去的，而不是完全去主導(dǎo)的。但是你一定要分析出來，你一定去了解，比方說他們這個團(tuán)隊(duì)里面，這個業(yè)務(wù)的構(gòu)成里面有多少個客戶這種。在人均產(chǎn)能和人才流失這一塊，如果遇到人均產(chǎn)能比較低的情況下，流失率又比較高的情況下，梯隊(duì)結(jié)構(gòu)又非常不健康，就是比較差的情況下，那你們的機(jī)會就來了，我相信沒有特別完美的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿说倪@種波動是一直存在的。如果我們發(fā)現(xiàn)問題，就可以開始考慮出來一些建議方案，但是前提是你要做鑒別和分析。總之，這個分析報告一定是多維度的，你要考慮的比他要更細(xì)，然后由此基礎(chǔ)得出來的結(jié)果，或者是一些建議，可以跟他進(jìn)行直接的溝通。最好把你得出來一些這個東西之后帶上解決方案，帶上solution建議方案，我相信在這個過程當(dāng)中，你是應(yīng)該可以奠定一些地位的。但是，前提是HR自己要鉆進(jìn)去，自己要鉆進(jìn)去。如果你一直浮在外面，那對不起你就要被淘汰，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，你永遠(yuǎn)是它的一個service部門或者support部門。經(jīng)過對業(yè)務(wù)部門和人才情況的掌握，以及客戶的了解，其實(shí)，你是可以得出來他的KPI明年是否合理，如果不合理，HRBP能夠做那些建議方案，如果你能做到這步，我不相信你跟業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，還是主動和被動的關(guān)系。7、HRBP核心武器——對公司業(yè)務(wù)非常熟悉業(yè)務(wù)線的HR不單單是一個HR的角色，他是一個承上啟下的角色，透過數(shù)據(jù)化思維，傳達(dá)整個總部或者是集團(tuán)的戰(zhàn)略，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，你核心的競爭力就是這個彈藥或武器，因此，你要公司里面的東西非常非常的了解。所大家一定要把自己往多維度的一個方向去進(jìn)行這個提煉，這些所有的特質(zhì)是業(yè)務(wù)部門非常關(guān)心的，也是很多東西都是他沒有的，從來沒接觸過的。特別是競爭對手的公司，就是你的競爭對手下一步要干嘛，具體到下一季度它調(diào)整一個方向，你要搶在他前面去分析。有的時候業(yè)績跟利潤是不一樣的，如果考核他的是業(yè)績，他根本不關(guān)注成本。但是考核利潤，他要關(guān)注的。這個方面又有HR發(fā)揮的空間，如果考核的是利潤的話，他在成本控制方面、預(yù)算管理、預(yù)算規(guī)劃都有一些發(fā)揮空間的，比如說像成本控制，對于HR領(lǐng)域，就是涉及到團(tuán)隊(duì)，然后流失、招募、員工關(guān)系這些內(nèi)容值得HR關(guān)注的。有一個，HR轉(zhuǎn)型當(dāng)中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是在博弈過程當(dāng)中，你不能光是糾結(jié)，要有解決方案，除了這些之外,還要學(xué)會借力。HRBP比起SSC或者COE，不一樣的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如說向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的key man借力，我們在做轉(zhuǎn)型前做key man分析的時候面比較廣，但是在轉(zhuǎn)型中做key man分析的是這個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有可能涉及的一些中層，或者是普通的這種團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，或者是一線的經(jīng)理。借助他們的力量來進(jìn)行調(diào)整，就是抓住他們，抓住這些人和直接跟這個業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的負(fù)責(zé)人的一個矛盾點(diǎn)。再進(jìn)行去梳理，我不知道大家是不是能夠理解，就是說什么意思呢，一些績效并不是特別特別好，但是他又是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中比較核心的一些人物，然后他沒有很強(qiáng)的一個上升的一個張力或者是業(yè)績產(chǎn)生，利潤產(chǎn)生的一個潛能的一部分的，然后跟他們進(jìn)行這個溝通。你在做所有決策，推動所有的事情的前提下，一定是要堅(jiān)守HR，你別忘了自己是個HR，千萬不要把自己定義成是一個業(yè)務(wù)。你要知道你企業(yè)的人才戰(zhàn)略、發(fā)展宗旨，到底我們在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面需要做哪些東西，該有的原則一定要秉承，這一點(diǎn)是非常重要的。否則，后面你們兩個的位置又會發(fā)生變化，你跟業(yè)務(wù)線的這個又會開始壓翹翹板了。如果一旦把你壓到底，你很難彈回來的。所以對于業(yè)務(wù)線的這個HR，除了這個之外，HR本身的專業(yè)性不要忽視，比如說主動掌握一些合規(guī)流程、規(guī)范流程，還包含企業(yè)內(nèi)部各種制度要非常了解的，一切都要控制在合規(guī)的這個范圍內(nèi)。圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）
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